Category Archives: Intern&Job

1.从给答案到做引导 首先，什么时候适合直接给答案，什么时候适合给线索让对方自己找式 我觉得，如果是一个新人，当他刚进入全新的领域，或者所问问题的答案就是某些知识点时，不妨直接给出答案或知识点。因为这些问题，即便他全然没有线索，我们也不可能让他自己去推导出业界多年发展才形成的规则和规律 等对方已经有一定的积累和经验后，就可以让他自己去探求解决方案了。这时候我们需要给出一些提示，或者这样说对于问题本身，我也没有完整的答案，只有些直觉和想法。”给他方向和建议，让他继续寻找，这样比把问题解出来，然后再直接告诉他一个确切的答案更有意义 其次，如何引导。 这里最关键的一点是，问对方正确的问题，通过问题去引导对方进行深入思考，找到解决方案。当一个好问题摆在面前的时候，人们更容易主动思考，他们会跳出自己之前设定的方案和框架，换一个角度去看待问题，或者被带到一条之前没有发现的道路入口，然后自己走下去，直到找到答案 最后，引导的好处是什么 虽然最终的结果都是对方找到了想要的答案，但如果是通过别人的引导，他自己摸索出来的，那么他解决类似问题的能力就会提升。 2.如何帮助团队成员成长 一名优秀的技术管理者应该做哪些工作呢?我想，至少需要涵盖三个重点。 一是帮助团队成员迅速成长。这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提升能力，使其迅速成长。 二是明确地分解与布置任务。这不仅包括分解与布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权等。其中，界定需求边界又要求与上级和下属细致沟通,确定下属需要做什么和怎么做。 三是建立有效的合作关系。这里的“有效”，指的是与上级、下属和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作关系。 不要陷入静态思维，在硅谷，有很多公司(如Google、Facebok、 Airbnb等)在提升一个人到下一个级别时，对每个级别都在各个方面设定一些标准。比如， 你在技术上要达到什么水平,执行能力如何，做出的项目是不是有足够的影响力，是不是能够独立地去解抉各种困难，有没有对别人的成长做出贡献等。 3.项目延期了，作为负责人该怎么办？ 对于不可控因素，我们能做的并不多，只能权衡取舍，对项目期限人员或者需求范围做出调整。如果是计划本身的问题，或者是因为项目成员没有很好地跟进同一个计划并保持一致，那我们应该尽最大可能避免这些问题的发生。 怎样才能做到这一点呢？下面的几个策略是我在工作中经常使用的，对你也许会有帮助。 建立一定的流程。这里包括计划制订流程和计划跟进流程，也许是每周一次的同步会议，也许是一个共享的任务管理工具。 在整个项目计划中，要有明确的优先级。道哪些任务是非做不可的，哪些任务是需要提前完成的。人们往往有先处理简单任务的惰性，如果没有搞清楚轻重缓急，那就有可能出现“不太重要的杂事都做完了，而重要的事却没有太大进展”的情况。 制作一个共享的项目状态表，让团队成员可以一眼就看清楚项目进展，并保持该图表的更新。进度表可以作为大家进行进度评估的工具，也可以作为负责人判断哪里需要重点跟进的依据。确保这个计划是每个主要相关者都确认并同意的，并确保他们之后每天都能看到这个计划的所有更新。 不要漏掉任何一个人。不要觉得暂时还有他的活儿，可以先不用与他沟通。当一个项目的计划落实后，应该第一时间让所有相关的人了解。 提供一个有效的反馈渠道。任何人在任何时候对项目有担心或者质疑的话，确保他可以通过有限途径让你第一时间知道他担心。 4.管理和被管理：期望值差异 首先，最重要的一点是增加对彼此的了解。 要知道对方是内向还是外向，平时对负反馈接受程度如何，是偏自负还是自信心不足，是喜欢自己跟自己较劲还是爱和别人攀比等。这些你可以通过平时合作中的接触和交流来慢慢了解。只有对一个人有了深入了解才能在交流中采用更好的方式方法保证自己的良好意愿被准确传达。 其次，每半年或一年进行一次关于期望值的深度对话。 需要通过对话尽可能地了解对方的兴趣是什么，加入这个团队希望做什么，未来两三年的职场计划如何，对方做了哪些努力并正在做哪些努力除了目前在做的工作，还想做什么，还能做什么，想承担什么样的责任。在获得了这些信息之后，进一步了解对方希望你（也就是他的上级）提供哪些帮助。接下来，就是澄清和约定。明地告诉对方，如果他想达到自己的期望值，需要证明自己。然后告诉他你对他的期望，包括对他当前所做项目的期望值，以及未来的期望值，并表示自己会尽最大可能提供机会和支持。这里需要明确的是，如果对方以前承诺的目标还没有达到，那就暂时不能把更有挑战性的机会留给他。 最后，也是最重要的，有了这样的约定，还需要持续跟进。 设置一些检查点，一周或两周检查一次，确保对方不会因为某个地方没有得到充分的支持而停滞不前。如果有任何客观因素导致一方之前的承诺没有兑现，双方要在第一时间保持一致的判断，并做出调整。由于所有的约定都是在初始阶段达成一致的，在这种情况下，后续的任何正反馈或负反馈都会更加客观并充满正向激励，双方的交流也会变得更加容易。 5.管理者在进行工作分配时，会考虑哪些问题 在没有建立充分信任的情况下，我们该如何分配工作呢？ 建立参考基线 当和一个人没有直接接触过时，我们可以通过第三方评价、个人履历以及他做过的项目或产品来衡量他的能力。 问对问题比给出正确答案更重要 把任务交到员工手里之前，要和他进行充分的沟通。告诉他任务的详细情形，看他会问出什么样的问题，提出哪些想法。 工期估算 估算完成任务的工期是分配任务中必不可少的环节。你可以让接受任务的员工试着去估算：需要多久完成，大概什么时候完成，需要什么样的资源等。 执行力 … Continue reading →